efectividad

¿Quien es el responsable de esto?


Siempre que definamos un resultado a conseguir hemos de definir también quién va a ser la persona responsable de conseguir ese resultado. De lo contrario no se llevará a cabo.

En las reuniones mal organizadas una de las cosas frecuentes es tomar decisiones (si están muy mal organizadas ni siquiera serán decisiones, sino deseos) sobre las siguientes acciones a tomar o resultados a conseguir. Esos resultados quedan flotando en el aire y nadie los recoge. Pasado el tiempo, en la siguiente reunión, no se ha avanzado porque nadie ha decidido que iba a hacerse responsable de ello.

La responsabilidad sobre la ejecución de una acción es parte de la identidad de esa acción, no puede separarse de ella de ninguna forma. Dentro de la efectividad personal, en el día a día, quizá no es tan evidente: decidimos qué cosas vamos a hacer esta semana, cuáles vamos a delegar, y cuáles tendrán que esperar hasta la semana siguiente. Eso es porque intuitivamente aceptamos que somos los responsables del trabajo que hemos decidido hacer.

Esta intuición ha de venir alimentada por un análisis de nuestra propia identidad. GTD, por ejemplo, en su modelo de los niveles de perspectiva, habla del nivel medio, las áreas de enfoque y responsabilidad. Cuando definimos este nivel hacemos una lista de todos los roles que tomamos en nuestra vida: director de márketing, compañero de trabajo, jefe, aficionado a la jardinería, padre e hijo. Como el mismo nombre indica, todas estas áreas son aquellas de las que nos hacemos responsables.

Hacernos responsables de una área quiere decir que somos nosotros los que nos hemos de preocupar de que esta área funcione como es debido. Una área funciona como debe cuando lo hace conforme a nuestros principios y valores, y está orientada a conseguir nuestros objetivos dentro de ella. Funciona si estamos mejorando en nuestra habilidad con la jardinería, si se están cumpliendo los objetivos de márketing y si hemos podido matricular a nuestra hija en la escuela que queríamos.

Ser el responsable de una área o de un proyecto no implica que debamos hacerlo todo, quiere decir que hemos de hacer lo posible para que se realice. Si soy el responsable de que se hagan unas reformas en mi casa me aseguraré de tener el presupuesto necesario, de que no se atasque el progreso de las obras y de que quede todo según yo había imaginado; pero puedo delegar en los industriales la compra de los materiales y la ejecución de las reformas.

Con estos roles identificados volvemos al entorno laboral y a las reuniones. Cuando las personas no tienen definidas sus áreas de responsabilidad, o el mismo término “responsabilidad” les suena algo lejano, es normal que ante la tarea que flota en el aire eviten hacerla suya: evitar el trabajo aunque caiga en nuestra área suena muy económico cuando no se tiene ningún sentido de la responsabilidad.

Hay otras causas por las que nadie recoja las acciones para llevarlas a cabo. Una de ellas es que haya responsabilidades duplicadas. Por ejemplo, en un departamento de atención al cliente grande hay más de una persona que puede encargarse de una reclamación. Pero una reclamación no puede asignarse a un departamento entero. Como dice David Allen, si una cosa tiene más de un responsable normalmente nadie es el responsable. Hará falta un mecanismo para asignar tareas a personas, ya sea automáticamente con una herramienta, o personalmente a través de un gestor.

De la misma forma, no deberíamos tomar tareas de responsabilidades que no nos pertoquen: nos hace perder el foco del trabajo que sí que tenemos que hacer y seguramente no estemos en la mejor situación para asumir tal tarea.

Precisamente, otra razón por la que nadie se quiera hacer responsable de un resultado es que caiga en una área para la que no hay ningún responsable definido. Cuenta también David Allen que en una reunión de su empresa salió algo que hacer, y al preguntar quién se iba a encargar de aquello nadie se ofreció. Lo que sucedió es que era un tema nuevo que creaba una área de responsabilidad en la empresa, y nadie lo identificó como suyo. Lo apropiado en este caso es crear esa nueva área y asignarla, igual que a nivel personal creamos el área “paternidad” al tener un hijo.

Trabajar en nuestras áreas de responsabilidad mejorará nuestra efectividad: concretaremos más a la hora de decidir dónde ponemos nuestro esfuerzo, y al estar más atentos cuando aparece algún asunto relacionado con nuestras responsabilidades lo cazaremos, evitando que quede descuidado.

Andrew Branch

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  • Jeroen Sangers

    Dentro de la metodología Getting Things Done, las áreas de responsabilidad es una de las partes menos desarrollada. David Allen mezcla los conceptos ‘áreas de enfoque’ con las ‘áreas de responsabilidad’ y explica sólo superficialmente cómo hay que tratarlas.

    Es una pena, porque, cómo Daniel enseña en su texto, las áreas de responsabilidad forman la base para una buena colaboración en equipo.

    En los modernos métodos de colaboración y diseño organizacional, muchas veces hablamos de ‘roles’ en lugar de áreas de responsabilidad. Idóneamente, habrá que establecer las siguientes características de cada área o ‘rol’:

    Propósito: ¿para qué sirve el rol?
    Actividades: ¿qué tipo de tareas hace el rol?
    Facultades: ¿qué derechos tiene el rol?
    Dominios: ¿qué activos pertenecen al rol?
    Procedimientos: ¿cómo interactúa el rol con los demás roles?
    Métricas: ¿cómo sabemos que el rol cumple su propósito?


    • Daniel Aguayo

      Muchas gracias Jeroen por el apunte, hablaremos más sobre el tema 🙂